【野叔管理研究】
农商银行员工执行力整体上相对不强，难道主要原因就在员工身上么？
在系列文章第一篇中，金融野叔从“
任务分配找借口、任务推进拖时间、任务完成打折扣、任务出错推责任、任务过程欠合规
”五个微观（支行）方面对执行力的问题表现进行了描述，其实在中观（各省农信系统）整体上还存在资产质量、负债质量、服务质量、数据质量等执行力较弱的问题。
第一篇的最后也提出了本文开头的这个设问，后文则将以组织行为学原理为基础，从员工、高管（及组织）和中层三个层面，对执行力较弱主要的深层原因进行分析。
一、员工个人层面主要原因
第一，主观认知的不足
。认知是个人认为自己所拥有的对事物的认识。因为认知是基于个人的主观知觉，所以对同一事物不同的人会有不同的认知，而且有的可能难以给出统一标准；同时，个人的认知，有的可能是基本正确的，也可能有的是部分正确的，还可能有的是完全错误的。
常见的认知不足主要有以下4类。一是由于个人历史与现实环境问题导致的认知局限。相当于成语所说的“坐井观天”与“夏虫语冰”，前者来自空间的限制，后者来自于时间的限制；而
农商银行员工的认知局限更多来自经历与视野的限制
，譬如对于宏观经济、政策理论缺乏系统学习，对县域经济、三农发展缺乏深入研究。
二是由于个人的大脑相关功能问题导致的认知障碍。包括感知障碍、思维障碍和记忆障碍。三是认知偏差。轻度的偏差，相当于一部分的错误；重试的偏差，可能就是完全错误。四是认知失调，即两组认知之间出现不一致或者冲突，个人由此产生心理焦虑。例如，明明知道长期不运动对健康不利，但还是继续偷懒。明明知道业绩提升需要奋斗，但还是没有任何行动。
第二，主观意愿的不足
。意愿是指喜欢还是厌恶、支持还是反对、愿意还是不愿、直面还是逃避、期待还是无所谓的心理要素，它反映个人的情绪，并形成引导行为发生的动机；同时这咱情绪或者动机，个人可以区分出强或弱的程度差别。
例如，农商银行员工是否会真正“爱农村、爱农民”，是否愿意扎根县域从事农村金融服务，这些都是主观意愿的范畴，同样可以通过行为反映也充足还是不足；一般执行力较弱的员工，其主观愿意相对有所不足。
需要说明的是，按照里基·W·格里芬和格利高里·摩海德的观点，组织中的态度是个人价值观、经验和人格等多种力量作用的结果，它的结构包括情感、认知、意向三个部分。金融野叔不喜欢“玩概念”，尤其是复杂的概念，所以将其三重结构合并为二重结构，即将“情感”和“意向”合为“意愿”，因为格里芬等人所讲的情感与意向，都是反映个人的喜恶倾向，只是前者侧重于内心感受，后者侧重是行为引导。
第三，客观知识的不足
。知识是人们在实践中获得的认识和经验的总和、人类文明发展以来所形成的集体知识相当丰厚，并形成庞大体系。对于个人而言，可以通过自己的实践积累知识，但现代社会中更为基础的是通过系统学习获得相对全面、相对正确的知识，因此对于全社会而言教育是不可或缺的，对于组织而言培训是不可或缺的。
然而，有的农商银行教育培训工作基础薄弱，缺组织推动、缺师资教材、缺评价激励；需要急用什么了往往是全部外包了之，但是专业性、针对性就不足。不少农商银行员工
学历不高、学风不浓、学研不深
，经济、金融、社会、管理、心理等基础知识储备不够多、更新不够快。
第四，客观技能的不足
。简单地说，技能是运用知识进行实际操作的技术和能力，可能通过言行进行直接观察、通过业绩进行评估考察。例如，从计算机键盘输入能力到商务文书的写作能力，从金融产品的营销能力到共建活动的策划组织能力等。但是，不少农商银行员工说不好、写不好、做不好。
以上主观态度的两个方面和客观能力的两个方面，可以决定员工的行为表现对农商银行内部战略要求和外部客户需求的满足程度，即执行力的强与弱。长期的、稳定的行为表现就是工作习惯，养成良好的习惯才能让较强的执行力长期保持。
二、高管组织层面主要原因
第一，缺乏表率作用
。兵熊熊一个，将熊熊一窝。有的县域农商银行高管家在地级市，周末很少呆县里，你说怎么让员工安心扎根乡镇？有的农商银行高管指使支行以虚假方式完成业务指标，以提升省联社对该行的考核得分，你说怎么让员工不会学坏样？
第二，缺乏管理能力
。员工较强的执行力，绝对不是天生的、自发的，而是管出来的。一些农商银行高管人员、特别是绝对经历较为单一的，自身没有接受过较系统的管理能力教育培训，平时对于管理工作也缺少“学思践悟”，不懂科学激励约束原理、不会激励约束方法，怎么指望可以提高所管员工的执行力很强？
第三，缺乏坚持毅力
。有的高管初任时还比较自律，可以算得上执行力强的模范，但是久而久之由于一些原因有的可能自己就变“油”了，有的跟员工关系可能就变“俗”了，放松对自己、对员工的要求，结果你放一尺、他放一丈，全行的执行力就垮了。
前文中的三个“缺乏”主要是从高管个人角度进行原因分析，从农商银行组织角度看也有三个“缺乏”，而且一定程度上组织的三个“缺乏”是由于高管的三个“缺乏”所造成的；所以说，
事业成败、关键在人，人之关键、用人之人
。在农商银行层面，用人之人就是高管班子，员工执行力不强的主要原因在于高管，次要原因在于中层和员工。
值得一提的是，在更高的层面，用高管之人当然更加重要；近年来一些省级联社高管出现问题，就对全省农商银行系统的业务发展质量、队伍建设水平和市场竞争能力带来诸多影响。
第四，缺乏合理制度
。有时候制度执行不到位，不是执行者的问题，而是制度本身的合理性不够、操作性不强、有效性不足。例如，个人存款5万元需要向银行登记来源（即《金融机构客户尽职调查和客户身份资料及交易记录保存管理办法》相关规定）这一制度从出台到今年2月因“技术原因暂缓施行”，就是一个鲜活的案例。
“央妈”尚且有此，何况省级联社和农商银行呢？有的技术系统操作要求繁琐，有的业务办理与审核流程过长（看似关卡重重却经常没有防住风险，看似人人有责却不明确主责在谁），有的授权不充分、不清晰而让员工不敢放手工作。
第五，缺乏科学机制
。有的农商银行内部组织沟通机构不畅通，包括总行与支行、部门与部门之间，无法形成协同工作能力；有的激励机制不科学，员工没有实施等级管理，而且考核评价不够公开、公平、公正，甚至经常承诺事项做不到、规定的奖惩做不到；有的监督机制不到位，内控与合规要求无法落实。例如，如果薪酬机制不向农村的基层支行倾斜，就会使得”个个想进城区，人人想进总行机关“。
第六，缺乏文化认同
。首先是一些农商银行的企业文化建设，核心价值观并不是真正的爱心文化，而是“人情文化”或者“关系文化”；也并不是真正的奋斗文化、务实文化，而是“作假文化”。其次是
企业文化建设没有直指人心、深入人心且达到核心价值观层面
，可能有的都没有达到制度文化层面，只是停留在职业正装、服务礼仪这个物质形象文化层面，甚至可能只是停留在口号加标语的表层（相关示意图见本文附图）。
三、中层管理层面主要原因
在农商银行中层管理者（支行行长、部门经理）层面，前文中高管身上的“缺乏表率作用、缺乏管理能力、缺乏坚持毅力”三类问题都同样会存在，这是两个层级管理者的共性问题；而他们与高管不同的个性问题则在于以下三点。
一是缺乏战略传导作用
。从上向下看，将农商银行比喻一台前驱式汽车，高管相当于发动机和方向盘，部门就相当于前轮，支行行长就相当于传动轴；当前轮打滑、中轴卡顿的时候，让员工这个后轮产生较强执行力肯定是不可能的事。
二是缺乏文化传承作用
。老的信用社主任们那些优良传统，包括爱社如家、爱农如亲、扎根农村、挎包下乡、精打细算等好作风，在今天的一些支行行长身上较难看到。如今交通便利了，有的支行行长就成了“走读”干部；通讯发达了，有的就只有“微信”服务（偏远地方的村民看不到人影，看不到微笑）。
三是缺乏业务传授能力
。在农商银行中能够担任支行行长和部门经理的人员，一般都是业务方面的骨干，相对于普通员工在某些方面的突出表现。但是许多人当员工时自己业绩做得好，当中层后不一定“教得好”，即难以带领团队能力的整体提升。
野叔的结语
重要的事情再说一遍。（1）强的执行力，不是天生的，是管出来的。（2）高管人员的管理能力，核心是自我管理能力，包括自我激励、自我约束、时间管理、健康管理等。（3）
提升全行员工执行力，必须由高管人员从改变自己的执行力开始
。（4）对于员工执行力，要想主其增强，必须多措并举，而不是单一方法。
到底如何多措并举、强化执行，请继续阅读金融野叔系列文章的后两篇，即员工执行力提升的管理机制优化和企业文化作用强化。