基本的常识告诉我们，一个企业有利润才能生存，没有利润，短期内可以苟延残喘，但长期不赚钱肯定要关门大吉，笔者认为盈利是企业的天职，一切不赚钱的公司都是不道德的。
那么问题来了，当下在农机企业，企业亏损面越来越大的情况下，农机企业如何才能不亏损，如何能增加利润，甚至创造出超额利润呢？笔者一直很关注农机企业的盈利状况，在这里结合长期在制造业从业的经验给大家提供10条增加利润的建议。
1、向观念要利润
过去的十几年，国内农机市场整体上可以看成是一个巨大的供不应求的市场，这样的市场也是一个机会型市场，企业所要做的是通过产能和规模的扩张，抢抓市场的红利，很多企业最关注的是企业的产能，因为只要能生产出来，就能卖出去，所以产能就是核心竞争力，受这种环境的影响，绝大多数企业比拼的是制造能力，奉行的都是规模扩大战略，当然也是一条粗放型发展之路。
规模化战略适应于市场快速增长期，只要企业发展速度足够快，就可以“一俊遮百丑”，但事实上企业存在很多经营与管理上的问题和短板，一旦需求出现饱和，企业的销量开始下降，规模化效应无法发挥的时候，经营成本问题就会非常突出，企业出现亏损，没有规模优势，企业之前的商业模式会失效，游戏就无法继续下去了。
所以企业要转变观念，要从规模化、粗放型发展模式转变为集约化发展模式，要通过挖掘内部的成本空间和提高产品的附加值来增加利润空间，而不是继续扩大制造能力和销售规模。观念一变天地宽，观念的转变预示着企业发展模式的转变，向观念要效率就是这个意思。
2、向营销要利润
德鲁克说过，“企业只有两项职能——创新和营销”，创新就是创造价值，也就是为市场提供有价值的东西，而营销就是把有价值的东西变现，离开了营销，企业的一切活动将没有意义。
在国内农机市场，是个最具典型意义的同质化竞争的市场，也进入了“丰饶社会”，生产好产品不是问题，因为即使国内无法供给，也可以从欧美、日本等国家进口，但想要把堆积如山的农机销售出去，才是企业最关心的，所以营销变得前所未有的重要，企业的主要工作由以前的后端的生产变向前端的市场营销。
同样的产品，或者产品并不占优势，但营销能力强的企业可以把产品变现，同时通过强大的终端拦截能力让竞争对手的好产品与用户隔离或干脆连仓库都出不来，比如沃得农装，通过给经销商大量授信吸引经销商合作，与经销商一起为用户授信，让用户在低压力或无压力的情况下购机，同时三包期延长或保姆式的服务让用户没有后顾之忧，实事求是的讲，沃得的产品并不占优势，如全喂入联合收获机不如久保田、洋马，拖拉机不如东方红、雷沃、约翰迪尔，甚至还不如百利、华夏等二线品牌，但由于沃得的营销手段以及服务，让经销商和用户都没有后顾之忧的经销或购买沃得的机器，目前沃得全喂入水稻联合收获机占有率超过50%，插秧机成为行业前4位，拖拉机进入第一阵营，烘干机也进入行业前4位，整体竞争力行业第一，沃得的成功首先是营销上的成功，营销当然最终体现在销售规模的扩张，销量大了企业的就会规模利润，然后通过营销带动采购、制造以及技术进步，从而形成良性的循环。
3、向产品要利润
生产企业的利润的源头都是产品，所以向产品要利润是天经天议的事情，那么销量增长无望，产品又如何承担起为企业创造利润的重任呢？
笔者认为主要思考如何提高单一品类的利润空间或单个产品的毛利，具体的途径，这是笔者近几年总结出接地气，可行的办法：
一是产品线瘦身，资源聚焦。变以前的四面八方用力为资源聚焦，梳理企业的品类和产品线，保留企业最有竞争实力的的产品线或产品，把没有竞争力的产品砍掉，没有竞争力的产品往往是无利润的产品，是吞噬利润“黑洞”。有一个案例，有一个北方的农机具生产厂，原来进入补贴目录的有180多个型号的产品，每个型号一年销量几十万，后来采取瘦身战略，只保留了15个型号主销产品，企业的成本得到优化、资源得以聚焦，最终成功的扭亏为盈。
二是打造爆品，扩大少量产品的销售量。体育比赛上“十银不如一金”，产品策略上也有这种效果，久富的手扶插秧机单一产品一年销量近万台，形成爆品效应，不但能达到经营的规模化，而且能带动公司的弱势产品的销售，当然爆品能实现大批量的采购，利润空间也能最大化。笔者观察的结果是凡是走爆品路线的公司效益都很好，除了久富的手扶插秧机，国内还有吉林康达的免耕播种机、洛阳辰汉甘蔗联合收获机、郑州龙丰犁、华德打捆机等都是成功的爆品实践者，这些企业的效率都优于竞争对手，企业得以有利润的发展。
三是快速迭代，通过不断推出次新产品来保持高毛利。如何基于现有的产品，在没有大的投入的情况下实现利润增长？产品快速迭代是最佳路线，产品迭代就是通过在产品细节、外观、性能等方面细微的改变或提升，通过“小步快跑”的形式不断的向市场推出新产品，从而为产品涨价，至少是维持较高的价格提供借口，从而保持较高的价格水平，维持或增加企业和利润水平，这一点国内很多企业其实做的非常好，如沃得、雷沃、中联等企业在全喂入水稻联合收获机、小麦联合收获机产品上以喂入量一年一公斤速度增长或每年都推出升级产品的方式让产品快速迭代，从而保持产品的较高售价。
4、向技术要利润
收入—成本=利润，从这个公式可以看出来，要增加利润大的方面有两个途径，要么增加收入，要么减少成本。
要减少成本，其中重要的一个途径就是改变产品的成本结构，而技术最有可能完成这个任务，通常情况下，一项新技术或颠覆性技术的付诸实施，要么让产品的性能得到跃升，从而可以大比例担高产品的售价，要么让产品的成本极大的降低，从而可以大幅度的降低售价，但企业的利润却能保持或提高。
前一个路径可以行业外和行业内各举一个例子：华为公司最新推出的P30手机，配备三个摄像头，其拍照功能可以达到专业级相机的功能，甚至可以替代非专业级的望远镜，这对配备一摄或二摄的手机，是一种颠覆性的技术，让手机的性能得到了质的提升，当然也让华为P30相对P20等机型，有了提价的理由，华为P30在海外售价超过10000元人民币就很能说明问题；行业内从2012年开始，久保田、沃得、雷沃得公司在水稻联合收获机和小麦联合收获机上引入了纵轴流脱粒技术，相对横轴流，成本没有明显增加，但是性能得到质量的提高，从而让机率的效率得到飞跃，企业的产品售价也比横轴流平均高15%-30%，当然利润空间就被创造出来了。
这就是通过技术手段来显著的改变产品的成本结构，从而让产品的售价能大幅提商或大幅降低，但成本优势明显，从而增加利润空间。
5、向供应链要利润
近几年行业内外提出一个理念：“企业与企业之间的竞争，已经演变为产业链与产业链之间的竞争”，国内的农机行业，目前看整机生产制造（包括整机组装）企业是产业链的组织者和主导者，也就是上游的零部件供应企业，下游经销商，甚至终端的用户都是围绕着整机生产制造企业在转，也就是说整机生产制造企业有很强的话语权，在行业下行期，产业链利润分布比例要相应的做调整，这种调整的主动权在整机生产企业手中。
那么整机生产制造企业如何从上游零部件生产企业要到利润呢？
一是优化供应商体系。这是管理的范畴，前几年粗放式发展阶段，企业为了保供，难免会有良莠不齐的供应商，另一个问题是供应商数据太多，每一家都形不成规模采购，所以零部件的平均成本成居高不下，且增加了管理难度，管理成本也吞噬了大量的利润，优化供应商体系就是淘汰大量的没有实力的供应商，把采购资源集中到少数几家供应商，通过批量来向上游要利润，这就是“少就是多”的战略采购思想。
二是和供应商一起寻找降低成本的路径。日本的丰田、本田、三菱、久保田等公司把供应商看成企业的一部分，在企业发展的过程中供应商的能力也同步成成长，而国内企业往往把供应商看成成本转嫁或利润压榨的对象，所以往往是一个巨无霸的整机制造企业周边有一群侏儒型的供应商，但没有强大的供应商体系就成就不了强大的整机制造企业，所以面对行业的需求不振，整机企业应该和供应商一起来想办法，比如引入新技术，转换新设备，采取新的工艺、新的生产模式，或加强生产管理等，这方面空间很大。
三是强制要求供应商降价。当然，短期内能立杆见影的措施是要求供应商降价，国内一些强势的整机企业还要求供应商减免应收账款等，但这是一种“饮止渴”、“涸泽而渔”的短视的办法，短期内能改善成本结构，增加利润，但长期看供应商可能会降低品质或以次充好，最终会搬起石头砸了自己的脚。
不管采取何种手段，在企业经营出现困难的时候，和供应商密切合作，通过共同努力，挖掘供应链的潜力，从供应链中要利润是一要切实可行的办法。
6、向企业外部要利润
这方面可以说是只有想不到，没有天花板，也没有局限，因为不管是产业链，抑或是企业内部，资源都十分有限，通常情况下是利益的调整，而并没有创造利润，相反，由于上下游之间矛盾激化，通常情况下还会形成内耗，而企业外部或产业链外部空间无限广阔，资源也应该是用之不竭的。
比如生产外包。《国富论》认为现代社会进步的一个主要原因是有社会分工，当企业内部生产的成本大于外部的时候，就需要将生产环节转移到企业外部去，这就是生产外包。苹果公司自己不生产一件商品，但是苹果公司的手机、电脑、手表是全世界最畅销的产品，苹果公司利润却往往是行业内最丰厚的，其原因就是苹果将利润薄或不生产利润的生产环节外包给富士康等生产组装商，国内农机企业也可以将大量的加工制造环节外包，潍坊地区的近百年拖拉机生产企业，近几年迅猛异常，主要原因是部件的大量外包，整机企业只负责总成组装和整机组装，是一种敏捷制造的模式，国内农机企业可以借鉴和学习潍坊的拖拉机企业，但什么环节要自己生产，什么环节要外包是一门学问，企业需要结合自身的情况灵活使用。
又比如争取国家、地方政府或管理部门的支持。比如江苏某零部件企业争取到了“强国工程”项目，技改项目得到3000万的资金支持，近几年为了支持“乡村振兴”战略，国家和地方有很多涉农企业，农机企业是承担这些任务的当仁不让的主体，但前提是企业要主动去申报和争取，项目资金可以补充企业的现金流，减少企业自己的研发投入，当然也间接的能增加企业利润。
优秀的管理型企业向内部要利润，而高明的经营型企业向外部要资源，一个伟大的企业一定是将内部能力和外部资源很好的统筹的企业。
7、向存量资源要利润
在这里只针对企业的冗余资源。冗余资源就是在企业里长期存在，但是并没有被重视，或长期闲置的资产。
这也是长期粗放式发展的副产品。比如一些企业长期闲置的生产线或设备，在国有企业或央企，这处情况非常普遍，而这些设备对于中小企业也许是最急需的东西，企业应该将这些设备出售变现，从而盘活存量资源。
还有一些企业有大量零配件库存或整机库存，由于种种原因，这些东西堆积如山，从盘活存量资源的角度，企业也应该尽快将其变卖或通过修理、恢复之后售出，精益管理认为库存是“万恶之源”，说的就是库存会形成冗余成本。
8、向管理要利润
营销创造利润，而管理能出效率和增加效益，这是大家都知道的。过去的十几年，国内农机企业是市场导向型和政策导向型，而在管理上普遍不够重视或投入的资源不够，这是发展中行业的历史欠账，最终是要补上的。
说到管理，对生产企业，最应该重视的是精益管理。精益管理被喻为“穷人经济学”，最合适的应用场景就是非机会型的发展周期和经营出现问题，利润下滑的企业，所以在近几年笔者一直在呼吁行业内要重视精益管理，前几年行业顺风顺水的时候，没有多少人听得进去，但在企业出现普遍性的经营困难和亏损面持续扩大的当下，精益管理受到了前所未有的重视。
精益，即消除一切浪费。国内农机企业普遍处于原始积累的第一阶段，在生产和经营中各个环节浪费更加惊人，发轫于日本丰田公司的精益管理就是要消除企业运作过程中的一切浪费，尤其是重大的浪费。
通过精益管理，最终是生产出成本低于行业平均水平的产品，从竞争的角度看，一个企业的平均成本低于行业平均水平，企业就有利润空间，如果大比例优于竞争对手，企业就有卓越的竞争力，当然成本低就会带来利润的增长。
9、向国际市场要利润
国门之外有更广阔的天地，但国内农机企业目前还是在本土市场上缠斗，真正外向型的企业少之又少，并且都是小微企业，而国内排名前10的规模化企业，没有一家是外向型的，因为这些企业的出口商品和海外生产的产品在企业内的占比没有超过20%的，但久保田有70%的业务是在海外完成的，约翰迪尔有50%的业务是在美国市场之外完成的，凯斯纽荷兰有70%的业务是在美国本土市场之外完成的，笔者的观点，如果在本土市场销售收入比例超过60%，企业就不是外向型的，并且也成不了全球化的公司，真正的伟大的公司，其业务是没有国界的，甚至应该从一出生就将自己定位成一个全球化的公司。
2018年国产拖拉机出口数量2.89万台，勉强达到拖拉机销量10%，联合收获机企业连3%都不到，其它绝大多数产品是5%以内。
面对国内红海市场，农机企业要开眼看世界，要积极向海外市场发展，不但要扩大出口量，消化过剩的产品，而且要将强大的产能转移到东南亚、中亚、非洲等落后国家和地区，这是产业或市场的撇脂战略，发达国家一直在使用，我们也应该使用。
所谓撇脂战略，就将本土成熟产品或落后的产品或技术转移到落后的地区，让这些技术和产品尽的生命周期得到延长，从而让利润最大化，中国企业需要重视这个战略。并付诸于实施。
10、向员工要利润
西方管理学更注重研究人的动作和通过机器来提高效率，精益制造更关注的节省成本和通过人机的组合达到经济最优化，但都没有关注人性，事实上笔者认为企业所有的浪费都是人的浪费，所有的成本优势都是人的优势，所有的利润都是员工创造的创造，如果不谈人性只谈管理是睁着眼睛说瞎话。
著名的管理学家陈春花的《员工不在状态！假寐的“沉默成本”如何唤醒》给我们有益的启发，陈春花认为西南航空公司通过让员工快乐的工作来提高效率和保证乘客满意度，而丰田公司则赋予每一位员工技能、工具和许可权，以便随时解决问题和防止新问题的发生。这样做的结果是：年复一年，丰田公司从员工身上获得的价值要远超竞争对手，丰田真正的优势是能够利用普遍员工的才智；而沃尔玛的山姆.沃尔顿成功的关键是“与你的员工分享你所知道的一切；他们知道的越多，就越会去关注；一旦他们去关注了，就没有什么力量能阻止他们了”。
总结看：西南航空公司的成本优势来源于时间效率，丰田成本优势的关键是“一线员工发挥智慧”，沃尔玛的成本优势来源于管理效率，面国内农机企业的成本优势来源于非正规用工、土地资源、政策以及原材料，但这些优势现在都要变成劣势，企业最大的成本潜力在于激活员工觉醒的潜力，将员工的“沉默成本”变成成本优势，有了成本优势，利润利润当然会水到渠成了。